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如何將變革的愿景目標有效傳遞和解讀給不同層次的員工?

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如何將變革的愿景目標有效傳遞和解讀給不同層次的員工?

2019-11-04

    是因為精益理論本身有缺陷嗎?不。精益開發到目前為止已經非常成熟,無論是在思想上還是在具體的工具和方法上。從這個角度來看,實施精益是“簡單的”。然而,為了不斷促進精益,員工應該習慣精益思想的本質,并在每天的工作和生活中加以應用。而這一點,才是持續推進精益較大的難點——精益實際上已經上升為一場組織的變革。

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    在企業里推行變革,一般要從三個層次著手。一個層次,我們叫它“問題層”。任何一場變革,都會有一個明確針對的問題點或者目的,正如幾十米之外的箭靶,我們希望找到一套新的方法射中它,這是變革直接的目的,也是容易看到的層次。如果你的新方法無法有效解決問題,變革注定會失敗。

     二個層次,叫“變革層”。華為的任正非曾經說過,變革的實質就是利益的重新分配,所以任何的變革,都不是自然而然發生的,必然會面臨巨大的阻力,其推進過程本身就需要精心地設計和策劃,并謹慎控制每一個關鍵過程,一著不慎,滿盤皆輸。

     三個層次叫“心智層”,是說變革要想持續下去,必須改變參與變革人員的心智模式,從封閉、防御到開放、擁抱。群體動力學告訴我們,人類希望追求并形成穩定的秩序,從而在其中獲得安全感。所以對于變革的抵觸,實是人性使然。如何幫助員工從內心真正接受和擁抱變革,是變革持續必須重點關注的因素。

    如果我們用這三個層次來分析,很容易找到精益難以持續的原因。精益從業人員,在問題層非常厲害。精益的各種方法、工具非常成熟,因此精益人員可以很快識別問題(通過現場觀察與可視化)、分析根因、找到合適的解決方案。這也是企業精益人員很“舒適”的區域。但在變革層和心智層,并非精益從業人員之擅長。按照約翰科特提出的變革路徑,如何跳出一個個的“問題”,著眼整體,去營造企業的緊迫感?如何拉動公司高層協同各方資源,組建有力的變革領導團隊?

    如何設計變革的愿景目標并將其有效傳遞和解讀給不同層次的員工?如何獲得實際的授權快速展開行動?如何快速獲得短期效果(quick win)以獲得下一步變革所需的動力和支持?如何將變革和公司文化有效地融合?如何調節員工的心智模式?要想很好地把握這些環節,單靠精益的方法論是不夠的,還需要戰略經營、組織發展、人力資源等多領域的能力和經驗支撐,這對于精益從業人員,特別是習慣于呆在“舒適區”的精益從業人員,是能力上的巨大挑戰。做不到這些點,精益的變革自然很難持續。


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